Projev rektora: Paradox úspěchu a přicházející krize

V roce oslav 90. výročí založení Masarykovy univerzity jsem měl častěji než v jiných letech příležitost hovořit k akademické obci naší univerzity. Mohl jsem si tak společně s vámi připomenout úspěchy, kterých univerzita dosáhla a dosahuje, stejně jako se vyjádřit k proměnám vnějšího prostředí, k reformním návrhům týkajícím se vědy a vysokého školství i k současné podobě vysokoškolské politiky a politiky podpory výzkumu a vývoje. Četnost mých letošních proslovů mě sice musí nabádat k jisté opatrnosti, abych při tradičním projevu na Dies academicus neopakoval již řečené, ale na druhé straně mi to umožňuje mírně poodstoupit od slavnostního charakteru dnešní akce – vždyť slavíme letos celý rok – a věnovat se tématu, které je také důležité, ale které k oslavám na první pohled tak úplně nepatří. Chci zde totiž hovořit o hrozbách, jimž budeme muset v blízké době čelit, o problémech, které nás čekají, a některých rizicích, která současný vývoj naší univerzity obsahuje.

V poslední době jsem v souvislosti s 90. výročím opakovaně konstatoval, že Masarykova univerzita je ve výborné kondici, že prožíváme mimořádně úspěšný rozvoj ve všech klíčových oblastech a že jsme v historicky nejlepším stavu za celou dobu své existence. To vše lze snadno doložit na datech, faktech, číslech. Je to nepochybně důvod ke spokojenosti, ale – jak už jsem také nejednou řekl – v žádném případě k sebeuspokojení. A právě vzhledem k této situaci a také proto, že jsme dnes jen několik malých kroků od cíle být špičkovou evropskou univerzitou, měli bychom si umět dobře pojmenovat to, co nás z hlediska dalšího rozvoje ohrožuje a v čem my ohrožujeme sami sebe.

Tekuté prostředí a byrokracie
První okruh problémů, kterým již nyní čelíme a s nimiž se budeme s ještě větší intenzitou v budoucnu potýkat, vychází z externího prostředí a souvisí s vytvářením příslušných politik v České republice (i o tom jsem mluvil a psal v minulých letech opakovaně). Absence vysokoškolské politiky se zřetelně formulovanými cíli a nástroji se mezitím projevila při prosazování reformy terciárního vzdělávání, která neselhala ani tolik na problematičnosti jednotlivých návrhů, ale na tom, že navrhované reformní kroky nevycházely z předem politicky stanovených cílů. Nelze dělat reformy jen proto, že si někdo myslí, že je dobré dělat reformy, ale reformy máme dělat jen tehdy, pokud pouze jejich prostřednictvím dokážeme realizovat nějaké cílové představy. Pokud bychom měli představu o žádoucí podobě systému terciárního vzdělávání a z této představy odvozovali konkrétní cíle a nástroje, pak se lze smířit s tím, že reformy mohou být pro mnohé instituce i bolestné. Žádná taková představa však nebyla dostatečně artikulována, což má známé důsledky: není jasné, co je úkolem jednotlivých vysokoškolských a výzkumných institucí, není jak rozlišit, která škola je kvalitní a která kvalitní není, nelze dobře, a tedy účelně distribuovat finanční prostředky, protože nejsou stanovena dobrá kritéria, nelze správně rozhodovat o velkých investicích, když není jasné, co se má vlastně rozvíjet. Stávající systém sice dosud umožňoval všem nějaký rozvoj, dával všem něco, ale logicky brání rychlejšímu rozvoji těch kvalitnějších škol. Tato situace nás musí zneklidňovat, protože v těchto podmínkách se nemůžeme nadále příliš rozvíjet a již dnes narážíme na limity prostředí, v němž se pohybuje. Systém nás přestal motivovat a stimulovat, systém nás v rozvoji nyní spíše brzdí.
Dalším souvisejícím problémem je podoba politického a legislativního prostředí. Sociolog Zygmunt Bauman použil pro označení současného stadia moderní éry jako metaforu vlastnost „tekutosti“ a označil soudobou fázi vývoje za tekutou modernitu, čímž chtěl vyjádřit rychlost, nestálost, lehkost, neuchopitelnost a nepevnost současného světa. České vysoké školy se, mohu-li si dovolit použít Baumanovu metaforu, pohybují v tekutém prostředí, kde nic dlouho neplatí, nic nemá pevný tvar, máloco jde uchopit a sotva se na něco lze spolehnout. Česká republika má ze zemí EU spolu s Itálií nejkratší průměrnou dobu trvání vlády (jen asi 650 dní), vlády nedisponují dostatečnými většinami, politická rozhodnutí a legislativní změny se tedy vyměňují a kupují za jiné, školy se nejednou stávají obětí legislativních experimentů a politických obchodů. Vysokoškolský zákon, který platí jen jedno desetiletí, byl již patnáctkrát novelizován, často spíše náhodně a bez koncepční úvahy, a to nemluvím o jiných zákonech a předpisech, jimiž se vysoké školy řídí. Normativní vymezení prostoru nemá nějaké delší trvání, navíc proměnlivost systému posiluje kreativitu jednotlivých orgánů a poskytovatelů při výkladu měnících se předpisů. Masarykova univerzita má např. čtyřicet pět zdrojů financování, to znamená, že hospodaří v desítkách různých režimů, jejichž parametry se pružně proměňují. Zatímco před pěti lety přišlo na univerzitu ročně asi pět kontrol, za loňský rok jsme zde měli třicet sedm kontrol ze strany státních orgánů – každých deset dní tedy zahajujeme nějakou kontrolu –, některé jsou krátké, jiné mnohaměsíční, ale všechny stojí čas lidí, kteří se jim musejí věnovat, vyžadují místnosti, které je jim nutno pro jejich činnost poskytnout, a tedy dohromady stojí velké množství neefektivně vynaložených finančních prostředků. Kontrolní orgány různě interpretují legislativní změť, v níž se pohybovat stojí mimořádné úsilí. Na otázku oficiálně položenou ministerstvu financí, zda máme daň z přidané hodnoty uplatňovat podle modelu A nebo modelu B (z nichž oba jsou neslučitelné), odpoví ministerstvo, že model A je správný, ale model B je také přijatelný a jak je to správně, o tom že rozhodne až soud. Přijímat strategická rozhodnutí v tomto tekutém prostředí je vysoce rizikové a výsledky jsou často neodhadnutelné. Nejasnost legislativy, pružnost výkladu, stále větší vliv úředníků a menší vliv politického utváření vůle vede k tomu, že celý systém se dramaticky byrokratizuje. Jsem si vědom toho, že i prostředí uvnitř naší univerzity je přes všechno, co proti tomu – věřte nebo ne – děláme, stále byrokratičtější. Protože chci mít jistotu, že tato byrokratizace je jen důsledkem vnějšího prostředí, že si ji nezpůsobujeme sami a že nemáme možnost ji snížit, vyhlásil jsem před nedávnem akci, kterou jsem nazval „antibyrokratický audit“. Necháváme právě nyní zvnějšku posoudit naše administrativní a rozhodovací procesy, a pokud se ukáže, že něco můžeme zjednodušit, tak to uděláme.

Finanční výhled a rozpočtová opatření
K neujasněnosti cílů a strategií a vysoké nestálosti politického a legislativního prostředí si nyní připočtěme jiný rizikový faktor, který s tím úzce souvisí a jímž je financování. Když přesně nevíme, jakých cílů chceme dosáhnout, co má která instituce vlastně dělat a jak budeme hodnotit kvalitu její činnosti, a kromě toho neustále měníme pravidla hry, pak nikdy nemůžeme dosáhnout toho, aby vložené finanční prostředky byly vynakládány v celém systému převážně efektivně a aby byly dostatečné. A to je důležité: do českého systému terciárního vzdělávání nelze nikdy vložit dost peněz, protože jakákoliv suma se v něm rozteče do všech jeho koutů a záhybů a nikdy nebude dobře jasné, jak byly vložené prostředky nikoliv účetně, ale fakticky použity.

Jenomže, aby to bylo ještě horší, těch vložených peněz je málo. Jak to vím, že je jich málo, když současně říkám, že nedokážeme dobře hodnotit jejich využití, a když postrádáme kritéria cílů a kvality? Víme to na základě několika skutečností, především toho, že podíl prostředků z hrubého domácího produktu jdoucí do vysokoškolského vzdělávání a výzkumu je ve srovnání s jinými zeměmi spíše nízký, a to i za situace, kdy byl celý systém dlouhodobě podfinancován. Druhým důkazem je např. skutečnost, že peníze získané na jednoho studenta již několik let klesají, nejprve jen reálně, nyní již i nominálně, takže na jednoho studenta v roce 2009 dostáváme o 14 procent méně prostředků než v roce 2007. Nad tím již nelze velkoryse mávnout rukou, protože tato skutečnost má už ve střednědobém horizontu přímý dopad na schopnost vysokých škol alespoň udržovat dosaženou kvalitu. Návrh rozpočtu na rok 2010 navíc ještě předpokládá snížení prostředků proti letošnímu roku o více než půldruhé miliardy. Z nepochopitelných důvodů totiž stát, ačkoli považuje například platy učitelů na základních a středních školách za mandatorní výdaje, náklady vysokých škol na přijaté studenty, z nichž platíme také provozní a mzdové prostředky, za mandatorní výdaje nepovažuje a podle toho k nim přistupuje. Proto meziročně bez skrupulí přidělí vysokým školám méně prostředků. Tento stav lze už skoro označit za kritický – i proto se musíme začít připravovat na obtížné období.

Současná finanční a ekonomická krize a rozpočtová opatření nevytvářejí v žádném případě dobré předpoklady pro zlepšení této situace, a to navzdory všem politickým proklamacím o prioritách vzdělávání a výzkumu.

V letošním roce ještě přišly vysoké školy o ministrem školství slíbenou půlmiliardu korun, jejímuž využití pro vysoké školy zabránilo ministerstvo financí, dalším rozpočtovým opatřením bylo zablokováno na účtech vysokých škol dalších více než 100 milionů korun. Jen tato opatření mají na naši univerzitu dopad ve výši desítek milionů korun.

Navíc také prostředky na výzkum, od nichž jsme si mohli slibovat jisté zlepšení a jež jsou nezbytnou podmínkou dobrého využití jiných finančních prostředků, totiž strukturálních fondů, z nichž můžeme vybudovat infrastrukturu, mají podle nově upraveného scénáře fakticky také klesat. Původní střednědobý výhled na roky 2010–2012 byl nedávno korigován tak, že prostředky v tomto období zůstanou na úrovni roku 2009, což znamená proti původnímu, ostatně také nikterak optimistickému předpokladu, celkový pokles o více než dvanáct miliard korun.

Úspěch, projekty a administrativa
Popsaná situace není dobrá, ale podmínky jsou prostě takové. Nejde o to, abychom propadali skepsi nebo si jenom stěžovali na vnější okolnosti, které jsou pro vysoké školy vždycky více či méně výhodné. Teď jde o to, abychom vzali daný vývoj na vědomí a vytvořili vhodné strategie, jak v situaci obstát.

Musíme si přiznat, že naše úspěchy v uplynulých letech, kdy jsme téměř optimálně využili všech možností stávajícího systému a období růstu, nám mohou být do jisté míry překážkou v dobrém zvládání nové situace. Symptomy krize pocítíme nejspíše později než jiné vysoké školy. Jako univerzita jsme dosáhli jistého stupně „blahobytu“, který si mnozí ani neuvědomují, přestože komplex sociálních, pracovních a dalších podmínek je přinejmenším srovnatelný s řadou dobrých zahraničních univerzit a jen těžko srovnatelný s jinými typy zaměstnavatelů. Mnohá naše úspěšná pracoviště jsou tak ve svých ambicích uspokojena, jsou „zahlcena“ úspěchem a je velmi obtížné motivovat je k dalšímu úsilí. Jenomže bez něj nedokážeme udržet ani to, co máme.

Podobně dvojznačný z hlediska budoucnosti může být jiný náš úspěch, totiž prosazení se v oblasti výzkumných projektů a celkové posílení výzkumného charakteru naší instituce. Vedlejším účinkem tohoto pozitivního vývoje je, že u části naší univerzitní veřejnosti dochází k jistému podcenění významu vzdělávací složky naší činnosti. A to je něco, co musíme rychle korigovat. Vzdělávání je přirozenou a klíčovou úlohou každé univerzity. Navíc vzestup Masarykovy univerzity je od 90. let velmi výrazně spojen s naší pověstí dobré volby pro studium. Nemůžeme-li investovat do vzdělávání více peněz (což je nepochybně úloha státu), musíme mu opět věnovat alespoň více pozornosti, ať už v posilování systému sledování kvality, vytváření pozitivních podmínek, péčí o talentované studenty a podobně. Bez ohledu na vývoj financování v tom či onom sektoru můžeme dlouhodobě uspět pouze tehdy, pokud budeme školou, která získává kvalitní studenty a poskytuje jim špičkové vzdělání.

Dlouhodobou obecnou tendencí systému je posilování role projektů, projektového řízení a projektového financování. Projekty – vědecké i vzdělávací jsou dnes důležité, jsou příležitostí a jsou vlastně i nezbytnou podmínkou pro úspěšný rozvoj. Vyžadují ale v řadě aspektů změnu naší institucionální kultury. Doba, kdy bylo žádoucí, aby kdokoli realizoval jakýkoliv projekt, protože mu to přineslo prostředky, je již za námi. Projekty nejen finanční prostředky přinášejí, ale jejich příprava a realizace také něco stojí, mnohé z nich znamenají institucionální závazky – každý z nich je ziskem, ale i zátěží pro instituci. Projekty proto musejí být založeny na strategické úvaze, na existující představě o směřování instituce, o zaměření struktur a činností, které mají být jejich prostřednictvím posíleny.

Projekt už dnes nemůže být jen individuální záležitostí „řešitele“, ale musí být nástrojem realizace záměrů univerzity. Jakkoli to mnozí neslyší rádi, je potřeba to říci, protože bez institucionálního myšlení a loajality nebude postupně možno dojít ani k individuálním badatelským úspěchům. Toto strategické chápání a řízení projektů se nám dosud nepodařilo uvnitř univerzity dostatečně rozšířit, což může být z hlediska dalšího vývoje naší vysoké školy také nebezpečné.

Avšak i když budou realizované projekty vycházet ze zvolené strategie, nemusejí automaticky vést k rozvoji univerzity jako celku, pokud nebude existovat efektivní vazba mezi nimi a ostatními „neprojektovými“ činnostmi. Projekty, zvláště ty velké a infrastrukturní, nejsou záležitostí pouze těch zaměstnanců, kteří na nich pracují. Jsou a musejí být příležitostí pro celou univerzitní komunitu. To ale vyžaduje, aby v řadě případů byla revidována představa o poslání a profilu některých pracovišť, a možná to bude i vyžadovat, abychom znovu promýšleli strukturu univerzity a jednotlivých fakult. Univerzita nemůže být statická, stejně jako není statická věda a akademické povolání. Musíme, tam kde je to rozumné a dobře zdůvodněné, být připraveni opustit zažité představy a hledat takové formy řízení a institucionálního uspořádání, které nám umožní projekty dobře a efektivně realizovat.

Projekty, i když jsou třeba především výzkumné, přinášejí také příležitosti pro proměnu vzdělávacího profilu univerzity. Mohou podstatně zvýšit atraktivitu univerzity jako místa pro studium, především na úrovni magisterské a doktorské, o což se dlouhodobě snažíme. To platí zejména pro projekty z evropských strukturálních fondů.

Příležitosti, které se nabízejí univerzitě v rámci evropských strukturálních fondů, však také do jisté míry odhalují problémy univerzity v jedné oblasti, která dodnes bývá akademickou obcí podceňována: v univerzitní administrativě. Univerzita má dnes poměrně efektivní, výkonnou a levnou administrativu – ovšem především na centrální úrovni a celkově příliš malou vzhledem k úkolům, které před ní stojí, a malou vzhledem k objemu spravovaných prostředků a realizovaných činností. Význam tohoto problému je úměrný komplikovanosti a komplexnosti prostředí, v němž dnes vzdělání a výzkum realizujeme a v němž dnes bez profesionálního administrativního zázemí pro akademické činnosti nelze uspět. To, že jsme zatím nebyli schopni dospět napříč univerzitou jednoznačněji ke „společenskému“ uznání role profesionálních administrátorů jako důležitých partnerů akademiků a studentů v rámci univerzity, že nemáme dostatečně efektivní dělbu práce mezi akademickými a administrativními pracovníky a že z různých důvodů akademičtí pracovníci stále vykonávají příliš mnoho administrativních činností – to je dnes pořád ještě slabou stránkou univerzity a nic na tom nemění ani skutečnost, že i v oblasti vytváření dobrého prostředí pro administrativní pracovníky patříme nepochybně v českém vysokoškolském prostředí k průkopníkům.

Univerzitní identita
Rizikem pro další vývoj naší univerzity v obtížném období je tedy do značné míry její současná úspěšnost. V minulosti jsme na různých úrovních udělali správná rozhodnutí ve vhodnou chvíli, v devadesátých letech jsme provedli důležité reformy, období následujícího růstu jsme dokázali dobrým způsobem vhodně využít. Nyní stojíme před dvojí výzvou, jež v sobě obsahuje paradox: na jedné straně máme jedinečnou šanci například prostřednictvím evropských strukturálních fondů dokončit naši cestu mezi přední evropské univerzity, na straně druhé – právě ve chvíli, kdy děláme onen rozhodující krok k evropské excelenci –, čelíme vzrůstajícímu nedostatku veřejných finančních zdrojů, na nichž nás stát nutí být závislými, a současně se komplikuje, znepřehledňuje a byrokratizuje prostředí, v němž se pohybujeme. Tato situace nemá mnoho dobrých řešení, ale vyžaduje vytvořit určité předpoklady, abychom ji vůbec mohli správně řešit.
Tím základním předpokladem je posílit naše vědomí univerzity jako celku. Měli bychom si všichni lépe uvědomovat, že naše úspěchy jako jednotlivců, ústavů a fakult jsou také do značné míry podmíněny úspěšností celé univerzity. Potřebujeme nyní méně vystupovat jako soubor autonomně jednajících aktérů, kteří se snaží ze společného koláče odkrojit co nejvíce, jak to tak trochu šlo v období prosperity, ale musíme jednat jako společenství, jež se naopak snaží dělat vše proto, aby ten společný celek byl co největší a aby byl také co nejkvalitnější.

Vyžaduje to formulovat více společných strategií a také je na všech úrovních respektovat a důsledně je realizovat, znamená to proměňovat strukturu univerzity, být efektivnější ve vynakládání finančních prostředků, bourat vnitřní hranice, odstraňovat duplicity a triplicity, které uvnitř univerzity máme – a vyžaduje to také ještě větší propojení funkcí na všech úrovních s rozhodovací a strategickou odpovědnosti. Univerzity se vždy díky své kreativitě dokázaly přizpůsobovat měnícím se podmínkám, proto jsou jednou z nejdéle existujících institucí. Chceme-li být úspěšní, musíme to rychle dokázat i v současné situaci.

To, k čemu nás vyzývám, je udržení úspěšného rozvoje i tváří v tvář krizi. Není totiž podle mě jiné dobré a přijatelné řešení současného paradoxu pro naši univerzitu než ještě větší rozvoj a větší úspěch. Jak toho docílit, víme, a že to bude těžké, víme taky.