Jak jste se dostal k oboru, ve kterém působíte?
V roce 1968 jsem promoval na strojní fakultě brněnské VUT, takže jsem tak napůl technik. V druhé polovině svého studia jsem se už specializoval na ekonomiku a řízení. Po škole jsem nastoupil do Kovoprojekty, kde jsem se zabýval navrhováním systémů řízení. To byla tehdy velká novinka a většina kolegů se na nás dívala jako na exoty. Pro ně existovaly pouze projekty staveb či strojů. Ekonomickým výzkumem jsem se začal zabývat o pět let později v Ústavu teorie a metod řízení při VUT. Roku 1980 jsme s několika kolegy přešli do Výzkumného pracoviště ekonomiky a řízení nevýrobní sféry při Právnické fakultě MU. Jak se blížil rok 1989, zjišťovali jsme, že není zájem o výzkumná, ale naopak o pedagogická pracoviště. Proto jsme začali připravovat projekt ekonomické fakulty.
Ekonomika před rokem 1989 byla podmíněna politickým dogmatem. Existovaly tehdy vůbec podmínky pro ekonomický výzkum?
V naší skupině jsme pracovali na tématech, která byla z hlediska tehdejší ekonomie na okraji zájmu – školství, kultura, zdravotnictví, sociální péče a tělesná kultura. My jsme tuto oblast svého výzkumu pracovně nazývali odvětví rozvoje člověka. Rozvoj člověka byl sice tehdejším režimem velkohubě vyhlašován, nicméně v ekonomické realitě se jím de facto nikdo nezabýval. Výzkum jsme dělali, vládní elitu ale nezajímal. Myslím si, že naše zprávy nikdo z jejich adresátů nečetl. Na druhou stranu, nechtěl bych patřit k těm, co tvrdí, že vše v minulém režimu bylo jenom černé. Naše výzkumné aktivity navíc probíhaly v osmdesátých letech a ten pravý dogmatismus již vyprchával, vyčerpal sám sebe. Nejlépe to bylo vidět po nástupu Gorbačova a jeho „perestrojky“. Tehdy se ve zprávách našich týmů začaly objevovat myšlenky na posílení trhu či soukromého vlastnictví.
_resize-870x580-2708581698.JPG "Image")
Ačkoli každý z nás měl jakousi představu, co je to trh, a znal i jinou než marxistickou ekonomii, změna to byla obrovská. Hlubší pochopení tržní ekonomiky není jen věcí nastudování, to se prostě musí i zažít. Na katedře podnikového hospodářství jsme proto v průběhu devadesátých let velmi pozorně sledovali transformační a privatizační proces a ověřovali si naše teoretické znalosti v praxi.
Revoluce v ekonomii již příliš sametová nebyla, navíc přišla až v roce 1993 spolu s kuponovou privatizací. Myslíte si, že řešení kupony bylo vhodné?
Kuponová privatizace byla velmi dobře průchodná ideologicky. Do té doby bylo vlastnictví státní. Stát se rozhodl, že se tohoto majetku vzdá, a protože se všichni na vytváření státního majetku podíleli, mají morální právo získat část z něho pro sebe. V ideologické rovině se Václavu Klausovi a jeho lidem privatizace velmi podařila. V ekonomické rovině lidé privatizaci dlouho nechápali. Paradoxně až díky Viktoru Koženému pochopili, že z kuponů je možné získat nějaké peníze. Ovšem následné přesuny majetku od drobných vlastníků kuponových knížek k velkým firmám, koncentrace majetku, to již byl velmi problémový krok a tam podle mne měla fungovat větší regulace.
Privatizace byla spuštěna, aniž by došlo k přijetí všech potřebných zákonů k regulaci tohoto procesu. Nemyslíte si, že se mělo s privatizací počkat až do přijetí těchto norem?
Tato myšlenka bývá vyslovována často, ale je to takové to historické „kdyby“. Jenže: revoluce v Česku byla sice sametová, nestřílelo se tu ani nevěšelo, ale byl tu jistý revoluční kvas a bylo potřeba jej uvolnit, uvést do pohybu. Něco se muselo změnit. Kdyby se privatizace nespustila tehdy, mohli jsme tuto dějinotvornou sílu promrhat a zůstat na úrovni například Běloruska. Odhaduje se, že během privatizace se ztratilo až sedm set miliard korun. I za tuto ztrátu to však mělo smysl.
Některé tradiční české podniky, například kladenská huť Poldi, bývaly označovány za české zlato a ozývaly se hlasy proti jejich prodeji zahraničním společnostem. České vedení však přivedlo zmíněnou Poldi ke krachu.
Svůj názor můžu ilustrovat na příkladu obou českých škodovek – mladoboleslavské a plzeňské. Automobilka v Mladé Boleslavi od počátku devadesátých let hledala strategického partnera, nejprve jednali s Francouzi, nakonec si ale plácli s Němci. A nikdo dnes nepochybuje, že to byl správný krok. Naopak s plzeňským podnikem to v rukou českého podnikatele dopadlo špatně. Podobně dokázal z přítomnosti silného zahraničního partnera těžit i otrokovický výrobce pneumatik Barum. Ten získal velkou autonomii uvnitř koncernu Continental, podílí se na vývoji nových modelů, za deset let zdesetinásobil objem výroby a přitom počet jeho zaměstnanců nevzrostl. Tyto příklady samozřejmě neplatí obecně. Myslím si, že stát by mimo přesně vymezené strategické oblasti, například energetiku, neměl omezovat investory podle země jejich původu a naopak nechat volný průchod tržním silám.
_resize-870x580-3691162394.JPG "prof. Ladislav Blažek")
Pojem konkurenceschopnost se stal velmi módním zejména po lisabonské výzvě, ve které EU vyhlásila cíl stát se konkurenceschopnou vůči USA. Jenže co to konkurenceschopnost je? Velmi obecně řečeno je to schopnost podniku obstát v hospodářské soutěži s jinými podniky. Osobně proto preferuji termín úspěšnost. Ta se dá měřit ekonomickými ukazateli.
Existuje nějaký výzkum zaměřený na úspěšnost českých podniků?
V dostatečně komplexním pojetí zatím, pokud vím, neexistuje. V současnosti takový výzkum připravujeme v Centru výzkumu konkurenční schopnosti české ekonomiky, které působí na naší fakultě. Záměrně však neříkám české podniky, ale podniky sídlící v Česku, abychom mohli zahrnout i firmy, které podnikají v Česku, ale vlastní je zahraniční subjekty. S rozsáhlým dotazníkem se chystáme oslovit asi sedm tisíc podniků, které mají nad padesát zaměstnanců, z nichž vybereme vzorek kolem pěti set podniků. Takový výzkum je odborně, organizačně a finančně velmi náročný. Mnohé firmy své hospodářské výsledky dosud nerady zveřejňují. Předpokládáme, že z oslovených firem se šetření zúčastní jen menší část. Součástí výzkumu budou i hloubkové rozhovory s manažery těchto podniků. To činí náš záměr poměrně unikátní.
Říká se, že ekonomika nestojí na velkých podnicích, ale naopak na malých firmách do deseti zaměstnanců. I proto většina českých vlád slibovala podporu drobným podnikatelům. Ti si to ovšem občas vykládají extrémním způsobem, například že by stát měl kompenzovat vlekaře za špatnou zimu. Jak by podle vás taková podpora měla vypadat?
Malé podniky u nás fungují na velmi rozdílné úrovni, možná i proto, že u nás není žádná tradice malých firem. To samozřejmě neříkám nic nového. Každý ví, že tato tradice zde byla na spoustu let přetržena, rodinné firmy neexistovaly, všechny byly sloučeny do družstev a větších podniků. Češi si postupně zvykli být zaměstnanci, nikoli podnikateli. Vidíme to i mezi studenty, minimum z nich plánuje podnikat. V Rakousku je mezi mladými lidmi poměr přesně opačný. Státní podpora by pak logicky měla podněcovat lidi, aby začali podnikat. Současná politika státu podnikatelský étos paradoxně utlumuje. Příliš mnoho podnikatelů počítá s dotací či grantem, místo aby v duchu tradičního kapitalismu hledali pomocnou ruku na konci svého ramene a šli do rizika sami.
Myslíte si, že se tento nedostatek časem napraví?
Myslím si, že ano. Na druhou stranu, Češi obecně nejsou dravým podnikatelským národem. To ale nevylučuje výjimky.
V roce 1990 jste se podílel na založení Ekonomicko-správní fakulty. Jak vzpomínáte na tuto dobu a okolnosti vzniku nové fakulty?
Původně to měla být fakulta čistě ekonomická. Tehdejší rektor Jelínek však přišel s myšlenkou inspirovat se francouzskými školami a spojit ekonomii s veřejnou správou. Navíc se už vědělo, že v Brně budou některé ústřední státní orgány, a profesor Jelínek si proto přál, aby nová fakulta připravovala mimo jiné též kvalifikované úředníky pro tyto instituce. Proto se nakonec prosadila koncepce dvou hlavních větví, ekonomické a správní, které by se navzájem prolínaly, a tak vznikl i název fakulty.
Bylo složité prosadit ideu ekonomické fakulty v akademickém senátu?
My jsme byli první fakulta Masarykovy univerzity zřízená po změně režimu. Možná překvapivě to byl docela složitý boj. Tradiční fakulty hleděly na ekonomii s určitým despektem. Ekonomie jako věda byla pro tradiční univerzitní prostředí nezvyklé novum. Samozřejmě zde byli i lidé velmi progresivní, kteří správně očekávali prudce rostoucí zájem o ekonomické obory. Onoho zasedání akademického senátu, kdy se o zřízení fakulty rozhodovalo, se z nějakého důvodu účastnil i Fedor Gál, člen disentu a polistopadový politik, a když bylo rozhodování na vážkách, vystoupil s velmi sugestivním proslovem, ve kterém se plně postavil za ideu ekonomické fakulty. A návrh prošel. Nutno dodat, že nedůvěra a určitá žárlivost vůči ekonomii nepanovala jen na MU, v podstatě stejná situace se opakovala rok poté na VUT.
Myslíte si, že panovala obava z nízké vědeckosti ekonomie?
Určitě. Ne nadarmo se dnes obory dělí na science a humanities. Science, to je věda, jak má být. Pokusy, přesná měření, práce v laboratoři, exaktní důkazy. V ekonomii a v humanities obecně tohle neplatí. Můžete zkoumat zákonitosti či tendence, nikdy však nedojdete k nezvratným důkazům. Některé obory, například sociologie či dějiny umění, si také drží určité pozlátko tradice a vysoké kultury. Na ekonomy se však často dívá přes prsty, to jsou ti obchodníci či kšeftaři, ne však vědci. Za minulého režimu se navíc prosazovala socialistická výroba a plánování, vznikala nedůvěra, co a jak se bude učit po revoluci.
Vnímal jste tuto nedůvěru i po založení fakulty?
Počáteční ostych celkem rychle vyprchal. Několik našich učitelů úspěšně obhájilo habilitace a později profesuru, vznikaly a etablovaly se také další fakulty – informatiky, sociálních studií či sportu. Už jsme nebyli nováčkem.
Po vzniku fakulty jste osm let působil jako děkan ESF. Nechybí vám občas ono manažerské kormidlo, kterým jste řídil celou fakultu?
Já bych to neměl říkat moc nahlas, ale ono se to tady řídilo víceméně samo. (směje se) Mým štěstím bylo, že se tu hned na začátku sešel velmi silný a loajální tým. S profesorem Slaným, tehdejším proděkanem a později mým nástupcem v roli děkana, jsme velmi blízcí kolegové. Rovněž tak se stávajícím děkanem Malým, se kterým mám navíc společné záliby i mimo práci, jako třeba turistiku nebo létání na závěsných padácích. Dnes mi ono manažerské kormidlo ani moc nechybí. Těch osm let bylo až dost.
Na ESF se mimo jiné věnujete manažerským hrám. Co si ale pod tímto termínem představit?
To, že jsou lidé hraví, to vám říkat jistě nemusím. Když jsem začal vyučovat management, narazil jsem na problém, čím naplnit semináře. Nejdříve jsme zkoušeli různé modelové situace, například nadřízený versus podřízený. Točili jsme vše na kameru a následně rozebírali. Já jsem si však stále připadal, že děláme spíše amatérské divadlo. Jak do toho vnést prvek neočekávanosti a soutěživosti? Tak jsme zorganizovali první manažerskou hru. Vytvořili jsme počítačový program, který simuluje chování trhu a kupujících, a studenti mezi sebou soutěžili, od koho tento program koupí více. Dnes se vlastní hry účastní po dobu celého semestru celý třetí ročník, tedy asi tři sta lidí. Ti jsou rozděleni do dvanácti skupin, představujících velké podniky vyrábějící osobní automobily. Každá skupina si ze svého středu zvolí generálního ředitele, ten pak jmenuje další členy top managementu tohoto fiktivního podniku. Psychologicky je velmi zajímavé sledovat už tuto počáteční hierarchizaci. Kdo se přihlásí do pomyslného výběrového řízení na ředitele? Jak sám sebe představí? Koho si vybere za spolupracovníky? Skupiny pak nesoutěží jenom mezi sebou navzájem, ale i uvnitř sebe – aktivní manažeři získávají imaginární akcie své firmy a rozdělují se odměny. Výsledkem je žebříček všech studentů od nejlepších po nejhorší.
Není takové hodnocení příliš deprimující?
Takové je podnikání! Studenti sami si navíc vymohli, že výsledek manažerské hry se promítá do celkové známky ze zkoušky z managementu. Tato hra je nejen silně motivující, ale jde také o silné emocionální prožitky. Pamatuji si studentku, která se s „manažery“ ostatních skupin přestala bavit i mimo hru. Byli přece od konkurence!
V moderním světě se rozevírají nůžky mezi průměrem a opravdovou manažerskou špičkou, která vydělává i desítky milionů korun ročně. Jaké kvality jsou podle vás potřeba, aby se z člověka stal „zlatý límeček“, ať už ve hře či ve skutečnosti?
Obávám se, že tady bude má odpověď znít trošku jako klišé. Špičkový manažer pracuje šedesát hodin týdně, je se svou firmou nonstop propojen. Dokáže nejen zadávat práci, ale především motivovat spolupracovníky, musí uvolňovat energii týmu, podněcovat soutěž, ale utlumovat nezdravé soupeření. Je potřeba umět rozdělit úkoly, rychle reagovat, nenechat se podružnostmi odvést od dlouhodobých cílů. Takový manažer je systematický, charizmatický, společenský… Jenže to bychom mohli vyjmenovávat donekonečna. Recept na zaručený úspěch neexistuje.
